Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

После того, как кандидату озвучена  заработная плата, он выходит на работу,  его необходимо мотивировать добиваться больших результатов, ходить на работу с удовольствием и быть вовлеченным в работу на все 100%.  

Как показывает практика, только заработной платой сыт не будешь J.  

Принято считать, что повышение заработной платы мотивирует работника в течение трех месяцев, после чего уровень мотивации вновь снижается. Повышение заработной платы на постоянной основе не только не эффективно, но также приводит к  демотивирующему воздействию на работу сотрудника: зачем работать хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать деньги?

Нематериальная мотивация помогает поддерживать вовлеченность сотрудников в работу и организацию, укрепляет корпоративную культуру.

Что включать в программу нематериальной мотивации и сколько на нее тратить, решать самой организации! Ее можно сделать с размахом, а можно скромно и со вкусом, благодарности будут и в том и другом случае. 

Какие инструменты нематериальной мотивации стоит рассмотреть?

Прежде всего, конечно, программы признания. Взращивание культуры благодарности в организации дает отличные плоды в виде увеличения вовлеченности сотрудников, снижения текучки и привлечения людей с рынка.  Простая открытка «Ты молодец!», подписанная собственноручно Генеральным директором, произведет неизгладимый эффект на любого сотрудника! А публикации о достижениях коллег, чествование победителей конкурсов задает нужный тон всей организации, который транслируется и на внешний рынок, в итоге положительно влияя на бренд компании и продажи.

Очень популярны среди сотрудников гибкие графики работы, удаленная работа. Затрат минимум, а баланс работы и жизни кардинально улучшается. Что, в свою очередь, благотворно сказывается на уровне заболеваемости, абсентиизме, настроении в коллективе.

Как ни удивительно, развитие у менеджеров навыков управления людьми также можно отнести к нематериальной мотивации. Грамотный руководитель умеет правильно хвалить и наказывать, развивает и мотивирует свою команду, ставит нужные акценты.

 

Вариаций на эту тему огромное множество. Но все сводится к тому, что минимальные затраты на нематериальную мотивацию производят отличный эффект на организацию



Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Этот загадочный для некоторых термин означает одну из функций управления персоналом в организации.  Compensation and Benefits в буквальном переводе на русский означает Компенсация и льготы. В советских организациях эту функцию выполнял ОТИЗ – отдел труда и заработной платы, работа которого заключалась в том, чтобы вести учет затрат на персонал и определять, кому сколько платить на основании тарифно-квалификационного справочника.  В СССР была плановая экономика, все оклады и зарплаты определялись централизованно. Таким образом, бухгалтер в любой организации независимо от размера, географии и отрасли получал свои, условно, 80 рублей, потому что так было определено кем-то где-то в Москве.

В рыночной экономике основная задача Comp&Ben остается такой же – определять, кому сколько платить. Однако делается это на принципиально иной основе, предполагающей, с одной стороны, наличие рыночных механизмов, а с другой – определенной внутриорганизационной динамики, связанной с восприятием вознаграждения за труд, как справедливого.

В современных компаниях именно HR отвечает за сферу оплаты труда и вознаграждения, поскольку эта сфера непосредственно влияет на достижение HR своей основной задачи – обеспечить нужное количество и качество персонала для реализации целей бизнеса. Хотя, для руководителей многих наших компаний это является сюрпризом, поскольку в их представлении эта сфера зависла где-то в недрах финансов и к людям не имеет отношения.

Сейчас, как правило, подразделения Comp&Ben входят в состав HR департаментов, где и обеспечивают выстраивание таких систем вознаграждения, которые бы позволяли привлекать, удерживать и мотивировать нужных людей для решения бизнес-задач организации.  Для этого распоряжении  Comp&Ben имеется целый арсенал разнообразных методик и инструментов, которые, по сути, сводится к обеспечению трех основных вещей:

·         уровней вознаграждения, которые воспринимаются в организации, как справедливые и объективные;

·         конкурентоспособности системы среди других игроков на рынке труда; и

·         стимулирования конкретных работников на выполнение своей работы наилучшим образом.

Это, можно сказать, три столпа, на которых зиждется Comp&Ben. 

А как обеспечиваются эти три основные вещи – это отдельная история, которую можно излагать как в толстенных учебниках, так и тоненьких брошюрах.  Однако, в результате, оклад бухгалтера должен быть ровно такой, чтобы человеку было интересно принять предложения работодателя именно в этом городе и именно в этой отрасли, при этом уровень его или ее зарплаты должен быть достаточным, чтобы завтра человек не ушел к конкурентам, а система бонусов и льгот должна работать так, чтобы этот бухгалтер был доволен и активно вовлечен в работу, показывая отличные результаты. Добиться такой ситуации – на грани искусства! Тем не менее, на данном этапе, нашим компаниям необходимо заложить в этой сфере хотя бы основы с тем, чтобы оставаться на плаву и успешно конкурировать за столь дефицитный ныне персонал на рынке труда.


Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна

Интересным образом капиталисты задумались давно о том, как, цинично выражаясь, побудить человека работать минимумом средств. Естественно, термин «минимум средств» может иметь разные определения в условиях разных общественно-экономических формаций. Например, при рабовладении ломать голову над тем, как заставить работать свою собственность, не приходится. Да и в условиях коммунистическо-лагерной экономики выбор «стимулирующих» средств ограничен: голод, палка, репрессия, паек.  Только в условиях рыночной экономики предприниматель начинает задумываться, как привлечь, удержать и мотивировать достаточно квалифицированный кадр для достижения своих предпринимательских задач.

 

Основоположником теории рынка и свободного предпринимательства стал шотландский экономист Адам Смит. Его книга «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованная 250 лет назад, рассматривает труд, как товар, на который есть спрос, а есть и предложение. Соответственно, оптимальным размером оплаты такого труда станет точка, в которой кривые предложения и спроса пересекаются.  В этой точке потенциальный работник готов согласиться сделать работу для предпринимателя, а предприниматель понимает, что платит оптимальную цену за товар. Таким образом, интересы обоих сторон соблюдены, и можно заключать трудовой договор.

 

В начале прошлого века бихевиоризм рассмотрел наш вопрос под другим углом. Оказывается, человека, как и любое живое существо, побуждают к совершению действия исключительно внешние стимулы, как негативные, так и позитивные, тот самый кнут и пряник. Утром вы идете на работу, чтобы получить за нее деньги. С помощью денег вы удовлетворите свои потребности. При этом вы стараетесь работать хорошо, соблюдать трудовую дисциплину, чтобы избежать наказания. А, может быть, и получить премию. Причины вашего действия «иду на работу»: ваша зарплата, премия, выговор с занесением в личное дело, - находятся во внешней среде. Соответственно, согласно этой теории, чтобы побудить человека прийти и реализовать идеи предпринимателя, стоит, как минимум, управлять эффективно «кнутом и пряником», а как максимум – «поиграть» этими двумя составляющими так, чтобы не только привлечь с рынка лучших работников, но и удержать их в компании, поскольку конкуренты не дремлют.

 

Когда борьба за персонал нешуточно обострилась в середине прошлого века, стало понятно, что привлечь и удержать человека в компании не главное. В конкурентной борьбе побеждают предприниматели, обладающие каким-то секретом. В их компаниях люди почему-то работают, что называется, «не за страх, а за совесть», добиваясь блестящих результатов для компании. 

 

И тут на сцене появляется теория внутренней мотивации, которая утверждает, что побуждение к действию – врожденная черта человека. Нами движет желание познавать мир и постоянно повышать свое мастерство и компетентность.  Оказывается, вы идете на работу не столько из-за вознаграждения или наказания, сколько для саморазвития и роста своей компетентности и мастерства.  Исследования показывают, что внутренняя мотивация гораздо сильнее, чем внешняя, что для нашего предпринимателя становится настоящей находкой и тем самым секретом, с помощью которого можно преуспеть в конкурентной борьбе.

 

В современной практике подразделений, занимающихся управлением вознаграждением, вопросы привлечения, удержания и индивидуальной мотивации кадров решаются целым набором инструментов, основанных на перечисленных теориях. Например, для поиска точки, в которой спрос и предложение на рынке труда пересекаются, компании оценивают должности и используют обзоры зарплат.  Управление результативностью, привязка вознаграждения к результатам труда – это та самая внешняя мотивация. А карьерное планирование, обучение и развитие персонала, проектная деятельность, программы признания, корпоративная культура, система льгот и привилегий, оценка результатов деятельности – это целый арсенал инструментов, усиливающих внутреннюю мотивацию работников.

 

К сожалению, в наших казахстанских реалиях, где еще живы представления недавней советской эпохи, а рыночной экономике всего четверть века, вопросы вознаграждения и мотивации стоят пока на заднем плане. Тем не менее, с уверенностью можно сказать, что будущее за теми, кто уделяет в своем бизнесе достаточно внимания эффективному управлению вознаграждением работников уже сегодня.

 


© 2019 Создано PRO-Training. Центр Развития Samgau.